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真实案例解决企业应收账款过多的问题

最近有很多老板问我:私营企业,因为产品的利润很低,但是应收账款又特别多,如何解决这个问题呢?

那我们今天来讲个某酒业营销总监的事迹吧!

临危受命

我刚开始在长城葡萄酒做营销属于临危授命,在此前我一直做生产技术。当时做管理部门经理的时候,陪总经理去英国考察,去的时候刚好房间紧张,我就跟他住着,看他一晚上都不睡觉,老是抽烟。我说碰见什么事儿了?他说现在市场不好。

当时是九八、九九年的时候,在九八年以前,干白很畅销,长城为了迎合这个市场,扩大干白的产量,从一千吨到两万吨。产量扩这么大,就建工厂,搞原料基地。突然九六年的时候,市场需要干红,干红原料没有,干白又卖不出去,所以转型过程中很被动。

第一年市场上欠我们的应收账款达到两个多亿。因为当时国营企业向民营企业转化,国企就是先发货卖了以后再给你打款。那突然一夜之间转制了,国营的糖酒公司都垮了,破产了,货款返不了。

更关键的是,长城干白滞销了,拿出去也卖不了,货款也回不来。我们的原料又源源不断生产出来,每一年葡萄要生产,生产完要做成酒,要储存起来,你这边卖不了,那边还得生产,就很被动。大概市场上欠我们两个多亿,我们压的原酒是五个多亿。像一般这种接近七八个亿、十个亿资金的时候,企业就会面临着破产。

我就跟总经理说,既然市场遇到这样的问题,你就把别的事放一放,抓抓市场,抓抓营销,你抓了,可能力度会大一些,最后他就讲这个不容易,很难做。我们老板是在五楼办公,营销在一楼,我的管理部门在三楼,后来我说:要不然你从五楼搬到一楼去办公,离营销那儿近一点。当然这是开玩笑,随便聊天讲。

但是我们21号从英国回来,22号开经理办公会就发了一个文,任命我去营销部做经理。第一天回来,第二天开会宣布了,我觉得很突然,我就开玩笑说我是做技术、做管理的,对市场营销什么都不懂,做不了。总经理就说,你不想让我从五楼搬到一楼办公嘛,我觉得你从三楼到一楼更近一点,更方便一些。这种情况下就去做了。

到了营销部门以后,面临着这些问题:市场上钱收不回来,只能投钱,很困难。这个时候,产品结构需要调整,营销队伍需要整顿,副厂也需要大幅调整。

调整兵士

首先,兵。

在营销队伍里面,根据各个人的特点、能力、他管的区域,还有他做营销的经验,然后根据他的实际情况调整。

因为我们有些经理,他在一个地区当地区经理可能做了十年了,会有某种东西,比如他和地方的经销商打成一片,很熟。从正面来说关系好,好做工作。

但是负面的,他们会勾结在一块,他们两个勾结起来瞒你们工厂或者瞒总公司,很多东西是他的意思,但是他让经销商来找你,变成了经销商的意思。

我们经常说的一句俗话叫“客大欺主”。经销商做大了以后,他来要挟你,你不给我市场费用,我不卖你的产品,我卖王朝、张裕去了。或者你不给我投放广告的话,我也卖别的。就欺负你。

那你这个时候就得从根上解决了,就得给他调整,换地方。或者你不换地方也行,我们直接跟经销商对话。在过去,我们都是靠下边这些所谓的封疆大吏——分公司的经理、片区经理来上传下达。跟经销商直接对话,这样就使他们实际上和经销商之间的利益关系被割断了。

我采取的第一招是,凡销售一千万以上的客户,我直接接待、直接对话,经销商来直接跟我谈,你们下面做好服务工作,你们去签协议、谈合同、谈规划,定这个东西。一千万以上的跟我直接对话,中间这一层他们勾结的链条就被切断了。

那好,你自己配合得不行,四川的就给你换到湖北去,湖北的给你换到东北去。因为片区里面销量不一样,你动一下他的位置,对他的个人利益、收入都有影响。好的区域,像广东去年一年卖四个亿,甘肃一年才卖四千万都不到,这个区别还是很大的。这样的话,广东的不愿意动,那他就得把工作做得更好,过去跟经销商勾结的,他就得收敛收敛。

跟经销商勾结在一起的,如果要把他从原来的地方调走,一般会引起反弹,那就需要策略了。

首先,在那个地方的局面你能够掌控了,你才可以调动。你不能盲目的,上来直接就调动,那你不是给自己找麻烦吗?

我是1999年8月3号做的销售经理,我从1999年8月3号到2000年的8月3号,一年的时间,把全国的销售区域,除了台湾没有去以外,全走了一遍。一个月坐飞机最多是坐了27次,一个月坐27次飞机,几乎每天转一个地方。把这些都了解以后,情况你都掌握了以后,你才能考虑调整。

兵器与兵法

其次,兵器,也就是产品。

因为长城过去的产品比较单一,后来我就开发了好多产品,不同规格、不同地区、不同经销商的,这就是我们所说的兵器的一个调整。

然后就是战术,根据当时这个情况,比方说某某欠我们两个亿的应收账款,怎么收回来。我用一年的间基本上把情况了解完了以后,凡是欠我们款五百万以上的经销商,我就从欠款最多也是规模最大的经销商开始谈,当时最多的欠三千多万,最小的几十万、一百万,五百万以下的我就不考虑了,挑重点一个一个击破。

我先把广东一个欠我们三千多万的经销商找来谈,长城干白转长城干红的时候,我们出厂价是16块8,红瓶的老干红。我说你来,我给你开发一款产品,不是我们现在卖的产品,你自己设计一个标,根据你的特点,然后我拿出厂价给你13块8。这就比市场价低三块钱,这样你就有利润空间。他挺感兴趣,因为批发这个酒的,一瓶一块钱的空间,利润就已经很可观的,他一年卖几百万瓶酒,就是几百万的利润。他一听这个很有诱惑力,回去就开发了。

然后他把产品设计好了以后,长城金刚干红葡萄酒,你设计什么都不重要,我重要的是有下一步的打算,因为你有利润空间,对你有诱惑,那你设计完了以后,我通过你就可以做。

条件是:你不欠我三千万吗,先给我回过来三百万,把原来欠的款回过来10%,我也不让你全回。先回过来,然后就开始发第一批货。第一批货发完了以后,第二批还发货,每发一批货,就还一百万。因为每次最多发一百多万的货。等于你给我打过来两百万,我给你发一百万的货。你如果打五十万,我就给你发二十五万的货,打一百万,我给你发五十万的货。

每一次打货款的时候,我一半发货一半收帐。

因为有利润空间,他就愿意做,就试了一下。当然你各方面都要支持他,我一定能做主,至少能管理他。同时,榜样的力量是无穷的,把他树立成一个典型,因为下一步还要带动别人。

这个产品生产出来以后,第一批就发了三千箱货,我13块8发给他以后,他就卖了20块8,一瓶中间就有七块钱的差价。同时它跟别的产品又不冲突,发给他货以后,五天就卖完了。于是这个经销商积极性就很高,说要做个计划,要十万箱。

后来我说十万箱也生产不出来,就一万箱一万箱地做吧。然后你想,从10月份国庆节这个传统上市的时间,到春节的时候,他就卖出去了六万箱。

一箱是六瓶,就是36万瓶,7块钱的利润空间,他就看到希望了,第二年在尝酒会的时候,他自己弄了一个摊位。

2000年一年,他就把欠我们的三千万都还了。因为他发货量大,2000年一年他卖了六千万,六千万的货,就把欠我们的款都扣光了。

别人一看他积极性那么大,卖得那么好。然后就有欠一千万、两千万的,主动过来看看产品,开发产品。

我前面办法也有了,一视同仁,你开发一个产品没问题,欠我们的款,第一步还10%,第二步打来货款扣一半。就这样来做。连续有几个大户在2000年的后半年或者2001年、2002年,把过去欠我们的两亿应收账款还得差不多了,就剩下几百万,起码一亿九千七百万收回了。

在这个过程中,不仅收回了货款,更重要的是,我们在2002年10月份的时候,我们库存的5万吨干白已经被消化掉了,一下收回来直接收入五个多亿,加上那两个亿,七个亿的资金在两年半的时间就回来了。

有了这几个亿的资金,企业就恢复正常运转了。

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