记应收-专注解决中小企业收款难题
最近有很多老板问我：私营企业，因为产品的利润很低，但是应收账款又特别多，如何解决这个问题呢？
那我们今天来讲个某酒业营销总监的事迹吧！
临危受命
我刚开始在长城葡萄酒做营销属于临危授命，在此前我一直做生产技术。当时做管理部门经理的时候，陪总经理去英国考察，去的时候刚好房间紧张，我就跟他住着，看他一晚上都不睡觉，老是抽烟。我说碰见什么事儿了？他说现在市场不好。
当时是九八、九九年的时候，在九八年以前，干白很畅销，长城为了迎合这个市场，扩大干白的产量，从一千吨到两万吨。产量扩这么大，就建工厂，搞原料基地。突然九六年的时候，市场需要干红，干红原料没有，干白又卖不出去，所以转型过程中很被动。
第一年市场上欠我们的应收账款达到两个多亿。因为当时国营企业向民营企业转化，国企就是先发货卖了以后再给你打款。那突然一夜之间转制了，国营的糖酒公司都垮了，破产了，货款返不了。
更关键的是，长城干白滞销了，拿出去也卖不了，货款也回不来。我们的原料又源源不断生产出来，每一年葡萄要生产，生产完要做成酒，要储存起来，你这边卖不了，那边还得生产，就很被动。大概市场上欠我们两个多亿，我们压的原酒是五个多亿。像一般这种接近七八个亿、十个亿资金的时候，企业就会面临着破产。
我就跟总经理说，既然市场遇到这样的问题，你就把别的事放一放，抓抓市场，抓抓营销，你抓了，可能力度会大一些，最后他就讲这个不容易，很难做。我们老板是在五楼办公，营销在一楼，我的管理部门在三楼，后来我说：要不然你从五楼搬到一楼去办公，离营销那儿近一点。当然这是开玩笑，随便聊天讲。
但是我们21号从英国回来，22号开经理办公会就发了一个文，任命我去营销部做经理。第一天回来，第二天开会宣布了，我觉得很突然，我就开玩笑说我是做技术、做管理的，对市场营销什么都不懂，做不了。总经理就说，你不想让我从五楼搬到一楼办公嘛，我觉得你从三楼到一楼更近一点，更方便一些。这种情况下就去做了。
到了营销部门以后，面临着这些问题：市场上钱收不回来，只能投钱，很困难。这个时候，产品结构需要调整，营销队伍需要整顿，副厂也需要大幅调整。
调整兵士
首先，兵。
在营销队伍里面，根据各个人的特点、能力、他管的区域，还有他做营销的经验，然后根据他的实际情况调整。
因为我们有些经理，他在一个地区当地区经理可能做了十年了，会有某种东西，比如他和地方的经销商打成一片，很熟。从正面来说关系好，好做工作。
但是负面的，他们会勾结在一块，他们两个勾结起来瞒你们工厂或者瞒总公司，很多东西是他的意思，但是他让经销商来找你，变成了经销商的意思。
我们经常说的一句俗话叫“客大欺主”。经销商做大了以后，他来要挟你，你不给我市场费用，我不卖你的产品，我卖王朝、张裕去了。或者你不给我投放广告的话，我也卖别的。就欺负你。
那你这个时候就得从根上解决了，就得给他调整，换地方。或者你不换地方也行，我们直接跟经销商对话。在过去，我们都是靠下边这些所谓的封疆大吏——分公司的经理、片区经理来上传下达。跟经销商直接对话，这样就使他们实际上和经销商之间的利益关系被割断了。
我采取的第一招是，凡销售一千万以上的客户，我直接接待、直接对话，经销商来直接跟我谈，你们下面做好服务工作，你们去签协议、谈合同、谈规划，定这个东西。一千万以上的跟我直接对话，中间这一层他们勾结的链条就被切断了。
那好，你自己配合得不行，四川的就给你换到湖北去，湖北的给你换到东北去。因为片区里面销量不一样，你动一下他的位置，对他的个人利益、收入都有影响。好的区域，像广东去年一年卖四个亿，甘肃一年才卖四千万都不到，这个区别还是很大的。这样的话，广东的不愿意动，那他就得把工作做得更好，过去跟经销商勾结的，他就得收敛收敛。
跟经销商勾结在一起的，如果要把他从原来的地方调走，一般会引起反弹，那就需要策略了。
首先，在那个地方的局面你能够掌控了，你才可以调动。你不能盲目的，上来直接就调动，那你不是给自己找麻烦吗？
我是1999年8月3号做的销售经理，我从1999年8月3号到2000年的8月3号，一年的时间，把全国的销售区域，除了台湾没有去以外，全走了一遍。一个月坐飞机最多是坐了27次，一个月坐27次飞机，几乎每天转一个地方。把这些都了解以后，情况你都掌握了以后，你才能考虑调整。
兵器与兵法
其次，兵器，也就是产品。
因为长城过去的产品比较单一，后来我就开发了好多产品，不同规格、不同地区、不同经销商的，这就是我们所说的兵器的一个调整。
然后就是战术，根据当时这个情况，比方说某某欠我们两个亿的应收账款，怎么收回来。我用一年的间基本上把情况了解完了以后，凡是欠我们款五百万以上的经销商，我就从欠款最多也是规模最大的经销商开始谈，当时最多的欠三千多万，最小的几十万、一百万，五百万以下的我就不考虑了，挑重点一个一个击破。
我先把广东一个欠我们三千多万的经销商找来谈，长城干白转长城干红的时候，我们出厂价是16块8，红瓶的老干红。我说你来，我给你开发一款产品，不是我们现在卖的产品，你自己设计一个标，根据你的特点，然后我拿出厂价给你13块8。这就比市场价低三块钱，这样你就有利润空间。他挺感兴趣，因为批发这个酒的，一瓶一块钱的空间，利润就已经很可观的，他一年卖几百万瓶酒，就是几百万的利润。他一听这个很有诱惑力，回去就开发了。
然后他把产品设计好了以后，长城金刚干红葡萄酒，你设计什么都不重要，我重要的是有下一步的打算，因为你有利润空间，对你有诱惑，那你设计完了以后，我通过你就可以做。
条件是：你不欠我三千万吗，先给我回过来三百万，把原来欠的款回过来10%，我也不让你全回。先回过来，然后就开始发第一批货。第一批货发完了以后，第二批还发货，每发一批货，就还一百万。因为每次最多发一百多万的货。等于你给我打过来两百万，我给你发一百万的货。你如果打五十万，我就给你发二十五万的货，打一百万，我给你发五十万的货。
每一次打货款的时候，我一半发货一半收帐。
因为有利润空间，他就愿意做，就试了一下。当然你各方面都要支持他，我一定能做主，至少能管理他。同时，榜样的力量是无穷的，把他树立成一个典型，因为下一步还要带动别人。
这个产品生产出来以后，第一批就发了三千箱货，我13块8发给他以后，他就卖了20块8，一瓶中间就有七块钱的差价。同时它跟别的产品又不冲突，发给他货以后，五天就卖完了。于是这个经销商积极性就很高，说要做个计划，要十万箱。
后来我说十万箱也生产不出来，就一万箱一万箱地做吧。然后你想，从10月份国庆节这个传统上市的时间，到春节的时候，他就卖出去了六万箱。
一箱是六瓶，就是36万瓶，7块钱的利润空间，他就看到希望了，第二年在尝酒会的时候，他自己弄了一个摊位。
2000年一年，他就把欠我们的三千万都还了。因为他发货量大，2000年一年他卖了六千万，六千万的货，就把欠我们的款都扣光了。
别人一看他积极性那么大，卖得那么好。然后就有欠一千万、两千万的，主动过来看看产品，开发产品。
我前面办法也有了，一视同仁，你开发一个产品没问题，欠我们的款，第一步还10%，第二步打来货款扣一半。就这样来做。连续有几个大户在2000年的后半年或者2001年、2002年，把过去欠我们的两亿应收账款还得差不多了，就剩下几百万，起码一亿九千七百万收回了。
在这个过程中，不仅收回了货款，更重要的是，我们在2002年10月份的时候，我们库存的5万吨干白已经被消化掉了，一下收回来直接收入五个多亿，加上那两个亿，七个亿的资金在两年半的时间就回来了。
有了这几个亿的资金，企业就恢复正常运转了。